８、哈佛医生这样做手术
据《新民周报》第49期报道，以哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组，受复旦大学附属华山医院之邀，近日在该院为国内8位病人开展从诊断、分析、手术直至术后康复的全套医疗服务，中方医护人员全程跟踪观摩。医生近乎顽固的刻板和追求极致的细致，给中国医生带来的不只是“震惊”和“汗颜”，更是警醒。
手术前，洋医生会准备一份科学、规范、合理的“流程图”，其中包括麻醉流程、手术流程、ICU（重症监护）流程等等，流程一旦确定，所有相关人员都必须严格执行，将操作的每一个环节变成自己的“习惯”，不允许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节。哈佛专家规定，术中为麻醉、气道所准备的药物、器械，都须在术前按严格的规范摆在固定位置，须“手到擒来”。
国内医院在进行手术时，监护仪往往只有一个显示屏，由麻醉师负责监测，手术中，对病人的生命体征状况的掌握，需由主刀医生不断询问麻醉师。但“老外”强调执行手术流程规范必须一板一眼，监护仪不仅要有主显示屏，还要有副显示屏，主显示屏由麻醉师掌管，而主刀医生通过副显示屏可实时观察病人的生命体征状况。这个被国内医院“精简”了的小问题被手术室解决后，哈佛团队才上了手术台。
一位观摩过手术的中方医生说，“我感觉非常惭愧”，在哈佛专家看来“常规”的流程，在国内医学界却并不“常规”。在手术前，对所有可能需用的药物和器械，我们往往没能做好最充分的预备。时常等到意外发生时，才“临时抱佛脚”，其实，“老外”对流程规范近乎“僵化”的执行，是手术成功的根本保证。
为保证病人在麻醉前、中、后各阶段生命体征的稳定，避免患者血压波动，他们术前提出了一系列极其严格的要求。譬如，通常国内在术中要求患者收缩压保持在-140毫米汞柱即可，但哈佛专家却要求患者血压必须始终稳定在毫米汞柱水平上，因为唯此才能使手术危险降到最低。
在华山医院短短的十多天里，哈佛专家们每天清晨6时许即进入手术室，晚上6时等手术病人各项生命体征稳定后才放心离开。而从患者离开病区到患者安全送入监护室的全过程，手术主刀医生都亲自搬动和护送，其高度负责的态度和一丝不苟的精神，让人难以挑剔。
同时，哈佛团队的不少工作细节令国内同行十分惊讶并深受感动。刚到上海，哈佛专家便在第一时间赶赴华山医院看望患者，了解自己手术对象的病情；麻醉用的针管通常又粗又大，为了避免患者的痛楚，他们改用耗时费力的细管注射；胸腔术后，患者伤口会有巨痛，特别是咳嗽时疼痛更甚，为此他们特意带来了红色心形“防咳垫”送给病人。这种细微处见真情的医学人道主义，在国内多数医院还是欠缺的。
９、拿破仑的玫瑰花誓言
1797年3月，拿破仑在卢森堡第一国立小学演讲时，潇洒地把一束价值3路易的玫瑰花送给该校的校长，并且说了这样一番话：“为了答谢贵校对我、尤其是对我夫人约瑟芬的盛情款待，我不仅今天呈献上一束玫瑰花，并且在未来的日子里，只要我们法兰西存在一天，每年的今天我都将派人送给贵校一束价值相等的玫瑰花，作为法兰西与卢森堡友谊的象征。”后来，拿破仑穷于应付连绵的战争和此起彼伏的政治事件，并最终因失败而被流放到圣赫勒那岛，自然也把对卢森堡的承诺忘得一干二净。
谁都不曾料到，1984年底，卢森堡人竟旧事重提，向法国政府提出这“赠送玫瑰花”的诺言，并且要求索赔。他们要求法国政府：一、要么从1798年起，用3个路易作为一束玫瑰花的本金，以5厘复利计息全部清偿；二、要么在法国各大报刊上公开承认拿破仑是个言而无信的小人。法国政府当然不想有损拿破仑的声誉，但电脑算出来的数字让他们惊呆了：原本3路易的许诺，至今本息已高达1375596法郎。
拿破仑至死也没想到，自己一时“即兴”言辞会给法兰西带来这样的尴尬。但是，这也正说明了一个道理：许诺只在一瞬，践约需要永远——无论是凡人还是伟人。
１０、彼得原理
印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产的境地，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火爆，使得公司起死回生，并逐步走上正轨。为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆而去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹。
时下，许多单位都把岗位晋升作为对职工的主要奖励方式，而员工们对晋升提拔也都趋之若鹜。这种现象在现实生活中无处不在。对此现象，美国学者劳伦斯·彼得研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是著名的“彼得原理”，也被通俗地称为“向上爬”原理。而一旦相当一部分人被推到了其不称职的级别，就会造成组织上的人浮于事，效率低下。如何对这种在许多领导者头脑中根深蒂固的“根据贡献决定晋升”的企业管理理念加以改革，建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价职工的能力和水平，将职工安排到可以胜任的岗位，成为管理学上的新课题。
